Design Thinking: Beş Aşama Neyi Çözer, Neyi Çözmez
Design Thinking beş kutulu bir şema olarak anlatıldığında kulağa fazla düzenli geliyor: empati kur, tanımla, fikir üret, prototiple, test et. Gerçek projelerde bu sıra nadiren bozulmadan işler. Yöntemin değeri aşamaların adında değil, pahalı bir kararı ucuz bir denemeyle erteleyebilmekte; gerisi çoğu zaman süs.
Beş aşama bir sıra değil, bir kontrol listesi
Empati, tanımlama, fikir geliştirme, prototipleme, test. Bu beşlinin sunum slaytlarında soldan sağa oklarla gösterilmesi, sürecin gerçekten öyle aktığı anlamına gelmiyor. Bir ekip prototipi kullanıcının eline verdiğinde çoğunlukla problemin yanlış tanımlandığını fark eder ve iki adım geri döner; bu bir aksaklık değil, yöntemin çalıştığının işaretidir.
Aşamaları sıra olarak değil, sorulmamış soruların listesi olarak okumak daha isabetli. Kimi dinledik? Problemi kim cümleyle yazdı? Elimizde kullanıcıya gösterilebilir bir şey var mı? Bu sorulara cevap veremeyen bir proje, beş aşamayı sırayla geçmiş olsa da yerinde sayıyordur.
Empati aşamasının kendi varsayımı
Design Thinking'in en çok tekrarlanan vaadi varsayımları sorgulatmak. İşin tuhaf tarafı, sürecin kendi çıktısı hızla sorgulanmayan bir varsayıma dönüşüyor. Beş görüşmeden üretilen persona kartı duvara asılır, üstünden aylar geçer ve artık kimse o kartın hangi beş kişiden çıktığını hatırlamaz. Sonraki bütün kararlar bu karta dayandırılır.
Persona bir bulgu özeti olarak işe yarar, bir otorite olarak değil. Üretildiği tarihi, kaç görüşmeye dayandığını ve hangi sorunun cevabı olduğunu yanına yazmak basit bir alışkanlık; bunu yapmayan ekiplerde persona altı ay sonra tartışmayı bitiren bir belgeye dönüşüyor.
Gözlem verisi toplarken şuna dikkat etmek gerekiyor: kullanıcının anlattığı davranış ile yaptığı davranış aynı şey değil. Anket cevabı niyeti ölçer, log kaydı olanı. İkisi çeliştiğinde loga güvenmek daha güvenli.
Fikir üretme oturumları gerçekte ne üretir
Yüksek sesle yapılan beyin fırtınası, sanıldığının aksine fikir sayısını artırmaz. Odada ilk konuşan kişi, farkında olmadan geri kalanın düşünme aralığını daraltır ve oturum o ilk cümlenin etrafında dolaşmaya başlar. Kıdemli biri erken konuştuysa iş büsbütün biter.
Daha iyi işleyen düzen şu: herkes on dakika sessizce ve tek başına yazar, sonra fikirler anonim biçimde ortaya konur ve tartışma ondan sonra başlar. Aynı süre, belirgin biçimde daha geniş bir yelpaze.
Burada sürecin içindeki ikinci gerilim de görünür oluyor. Tanımlama aşamasının işi problemi daraltmak, fikir aşamasının kuralı ise yargılamadan üretmek. Bu ikisi aynı odada tam olarak uyuşmaz: problem gerçekten iyi tanımlandıysa üretilen fikirlerin çoğu daha doğarken kapsam dışıdır. Kapsam dışı fikir sayısının yüksek olması ekibin yaratıcılığını değil, tanımın hâlâ gevşek olduğunu gösterir.
Prototipin maliyeti nerede saklı
Prototiplemenin gerekçesi hep aynı cümleyle kurulur: ucuzdur, hızlıdır, erken öğretir. Kâğıt maket ve kaba tel çerçeve için bu doğru. Yüksek sadakatli prototipte ise denklem sessizce tersine döner. Gerçekçi veri, boş durum, hata mesajı, yükleniyor ekranı, yetki senaryosu; bunların hepsini sahte biçimde kurmak, aynı ekranı sahte veriyle gerçekten yazmaya yaklaşan bir emek demek. Üstüne bir de atılacak kod olur.
Bir e-ticaret projesinde kayıt akışını üç günlük tıklanabilir mockup yerine, kapalı bir bayrağın arkasında gerçek ekranla iki saatte teste açtık; gelen geri bildirim hem daha erken hem daha isabetliydi.
Kaba ölçüt şu: prototipin maliyeti, aynı işi atılabilir gerçek kodla yapmanın maliyetine yaklaşıyorsa prototipin anlamı kalmamıştır. O eşikten sonra sorulacak soru "nasıl daha gerçekçi bir maket yaparız" değil, "bu şeyi kapalı biçimde kaç kullanıcıya açabiliriz" olmalı.
Test aşaması en çok atlanan aşamadır
Ekipler empatiyi sever, fikir oturumunu daha çok sever, prototipi sunum malzemesi yapar. Test aşamasına gelindiğinde takvim doludur ve o hafta bir sonraki sprint başlar. Yöntem tam burada kırılıyor; çünkü önceki dört aşamanın tek işlevi test edilebilir bir şey üretmekti.
Beş kullanıcıyla yapılmış gözlemli bir oturum, otuz kişilik bir anketten daha fazla kullanılabilirlik sorunu çıkarır. Nedeni basit: anket kullanıcının kendi hakkındaki anlatısını toplar, oturum ise takıldığı yeri gösterir. İkisinin maliyeti de birbirine yakın.
Yöntem ne zaman gerçekten kazandırır
Design Thinking her probleme uygun değil ve öyleymiş gibi anlatıldığında zamanı yiyor. Problem net, çözüm bilinen ve iş sadece uygulamaysa beş aşamayı sırayla geçmek gecikmeden başka bir şey getirmez; o durumda doğrudan yazmak daha ucuz.
Kazandırdığı yer, problemin kendisinin bulanık olduğu ve yanlış yöne gidildiğinde geri dönüşün pahalı olacağı durumlar. Aylarca sürecek bir modülün, bir ödeme akışının, yeni bir müşteri segmentine açılmanın öncesinde iki haftalık bir keşif turu, altı aylık bir yanlış yatırımın yanında ucuz kalır. Yöntemi bir kültür programı gibi değil, riskli kararların önüne konan bir sigorta gibi kullanmak daha gerçekçi bir beklenti.