UX Tasarımına Başlarken: Katmanlar, Araçlar ve Neyin İşe Yaradığı
UX rehberlerinin çoğu aynı listeleri sıralar: beş katman, yedi unsur, beş adımlı design thinking. Listeler yanlış değil ama sırasız okunduğunda işe yaramıyor, çünkü maddelerin bir kısmı diğerlerinin önkoşulu. Bir arayüzün rengi tartışılmadan önce kimin neyi neden kullandığı sorusunun cevaplanmış olması gerekir; tersi sırayla çalışıldığında yapılan işin büyük kısmı çöpe gider.
Beş katman bir denge değil, bir sıra
Strateji, kapsam, yapı, iskelet, yüzey. Jesse James Garrett'ın The Elements of User Experience kitabıyla yerleşen bu ayrım soyuttan somuta doğru iner ve genelde "beşinin dengesini kurun" diye aktarılır. Bu aktarım yanıltıcı. Katmanlar arasında denge yok, tek yönlü bir bağımlılık var: alttaki karar üsttekilerin hepsini bağlar.
Strateji değişirse kapsam, yapı, iskelet ve yüzey birlikte düşer. Tersi geçerli değil; yüzeyde tipografiyi değiştirmek stratejiye dokunmaz. Bu asimetri doğrudan maliyet demek. Geç fark edilen bir strateji hatası, düzeltilmesi dakikalar süren bir arayüz hatasından kat kat pahalıya patlar, üstelik fark edildiğinde ekip zaten aylarca o yanlış temelin üstüne inşa etmiştir. Pratik karşılığı basit: projede belirsizliğin en yoğun olduğu katman hangisiyse ilk hafta oraya harcanır, en rahat hissedilen katmana değil.
Morville'in yedi unsuru: çatışma listesi olarak okuyun
Peter Morville'in tanımladığı yedi unsur (faydalı, kullanılabilir, bulunabilir, güvenilir, arzu edilen, erişilebilir, değerli) hâlâ iyi bir kontrol listesi. Sorun, bunların eşit ağırlıkta ve birbiriyle uyumlu maddelermiş gibi sunulması. Uygulamada birbirlerine giriyorlar.
Arzu edilen ile kullanılabilir çatışır: markaya kimlik katan geçiş animasyonu, her tıklamada yarım saniye bekleyen kullanıcı demektir. Erişilebilir ile arzu edilen çatışır: moodboard'da güzel duran açık gri metin, kontrast eşiğinin altında kalır. Değerli ile kullanılabilir çatışır: iptal akışını üç adımda tutmak işletmeye kısa vadede yarar, kullanıcıya zarar.
Listeyi "hepsini sağla" diye okumak bu yüzden boş çıkıyor. İşe yarayan okuma şu: çatışma çıktığında hangisinden vazgeçilmeyeceği projenin başında yazılır. Erişilebilirlik bu sıralamada en alta konduğunda genelde bir daha yukarı çıkmaz.
Sorun alanı: veriyle beslenmeyen harita kurgudur
Empati haritası, persona ve müşteri yolculuğu haritası birer görselleştirme aracı; veri kaynağı değiller. Tek bir kullanıcıyla konuşulmadan toplantı odasında doldurulan empati haritası, ekibin kendi varsayımlarını duvara asıp onaylamasından ibarettir. Üstelik varsayım artık görsel bir çıktıya dönüştüğü için sorgulanması da zorlaşır.
Yolculuk haritasının bu araçlar arasında ayrı bir yeri var, çünkü ekiplerin en sık kör kaldığı yeri gösteriyor: temas noktalarının arası. Doğrulama e-postası, destek hattına düşen soru, uygulamadan çıkıp bankaya giden ödeme adımı. Bir ürünün en kötü anı çoğunlukla arayüzün içinde değil, iki arayüz arasındaki boşlukta yaşanır ve o boşluk hiçbir tasarım dosyasında görünmez.
Çözüm alanı: prototipin çözünürlüğü soruya göre seçilir
Kâğıda çizilmiş kaba bir eskiz akış sorunlarını ortaya çıkarır, tıklanabilir bir prototip anlaşılırlık sorunlarını. Yüksek çözünürlüklü prototip erken masaya gelirse geri bildirim kaçınılmaz olarak renge ve hizalamaya kayar; kimse cilalı bir ekrana bakıp "bu akış baştan yanlış" demek istemez.
Heuristik değerlendirme ucuz bir yöntem: bir değerlendirici, bir öğleden sonra, bilinen kullanılabilirlik ilkelerine karşı bir tarama. Nielsen'in klasik ölçümünde tek bir değerlendiricinin sorunların ancak üçte birine yakınını yakaladığı, sayı üçe beşe çıktığında oranın belirgin biçimde yükseldiği görülür. Yine de arayüzün gerçekten çalışıp çalışmadığı sorusunda beş kişilik bir kullanılabilirlik testini üç uzmanın raporundan daha güvenilir bulurum. Uzman kuralı bilir; kullanıcı kuralın işlemediği yeri gösterir, ki asıl aradığınız şey odur.
Design sprint ve çevik ekipler: asıl işi yapan kısım takvim
Design sprint'in değeri adımlarının sırasında değil, karar verme yetkisi olan kişiyi beş gün boyunca aynı odada tutmasında. Aynı beş adımı yetkisiz bir ekiple uygulayın, çıktı bir sunuma dönüşür ve orada kalır.
Çevik ekiplerde de tablo benzer. Süreç kadar, hatta ondan fazla, araştırma bulgusunun ekip içinde nasıl aktarıldığı belirleyici oluyor. Kullanıcı testinin ham kaydını izleyen bir geliştirici, aynı bulguyu Jira kartında okuyan bir geliştiriciden farklı davranır.
Portföyde gösterilecek şey ekran değil karar
UX portföylerinin çoğu bitmiş ekranların galerisi. Oysa işe alan tarafın merak ettiği şey, o ekrana nasıl gelindiği: hangi kısıtla çalıştınız, hangi çözümü denediniz ve neden çöpe attınız, sonucu neyle ölçtünüz. Başarısız bir denemeyi ve ondan çıkan dersi anlatan bir vaka analizi, kusursuz görünen beş ekran görüntüsünden daha fazlasını söyler.