UX Stratejisini Şirketin İş Hedeflerine Bağlamak

UX stratejisi çoğu yerde kullanıcı araştırmasının uzantısı gibi ele alınıyor: kimin ne istediğini öğren, arayüzü ona göre kur. Bu işin yarısı. Diğer yarısı şirketin parayı nereden kazandığı, hangi kategoride büyümek istediği ve bu yıl neyi feda etmeye razı olduğu. İkisini birleştiremeyen strateji belgesi ilk bütçe görüşmesinde rafa kalkar.

Ürünün parayı nereden kazandığını bilmeden başlama

Kullanıcının ne istediğini bilmek tasarım kararı için yeterli değil, çünkü aynı ihtiyacı karşılayan beş çözümden hangisinin hayata geçeceğine şirketin ekonomisi karar veriyor. Şu dördünü cevaplayamıyorsan strateji değil temenni yazıyorsun:

• Ürün gelirini hangi işlemden alıyor: abonelik, tek seferlik satış, komisyon, reklam?
• Pazarda hangi iddiayla duruyor, rakibinden farkı fiyat mı kapsam mı?
• Şirket önümüzdeki yıl hangi kategoride büyümeye bütçe ayırdı?
• Marjı en çok hangi kalem aşındırıyor: iade, destek çağrısı, kargo, tahsilat?

Son madde tasarım ekiplerinin en çok atladığı yer. Destek çağrısı başına maliyet biliniyorsa, “sipariş durumu ekranını netleştirdik” cümlesi bir anda ölçülebilir bir kazanca dönüşür.

Stratejik hedef, banner’dan daha derinde bir şey ister

Şirketin bu yılki hedefi belirli bir kategoride liderlikse, buna verilecek cevap ana sayfaya o kategorinin görselini koymak değildir. Arama sonuçlarının sıralaması, filtrelerin varsayılan değerleri, ürün sayfasındaki çapraz öneri, ücretsiz kargo eşiği: kullanıcının o kategoriye ulaşma yolundaki her karar noktası stratejinin parçası.

Bir e-ticaret projesinde kategori sayfasının dönüşümünü tartışırken asıl darboğazın tasarımda değil stok servisinin yanıt süresinde olduğunu gördüm, filtre kutusunu yeniden çizmek o sayıyı kıpırdatmazdı.

Yıllık rapor herkeste yok, sayı yine de var

Tavsiye genelde şöyle kurulur: finansal raporları oku, pazar araştırmalarını incele, tedarik zinciri belgelerine bak. Halka açık şirketlerde işleyen bir tavsiye bu. Çalıştığın yer otuz kişilik bir yazılım şirketiyse yıllık faaliyet raporu diye bir belge yok ve olmayacak.

Olan şey şu: satış ekibinin kaybedilen fırsat listesi, destek ekibinin en sık gelen çağrı başlıkları, finansın aylık tahsilat tablosu. Bunlar rapor formatında değil, içlerindeki bilgi aynı. Muhasebeden “en çok hangi üründe iade alıyoruz” sorusunun cevabını almak, kırk sayfalık bir pazar araştırmasından daha çok yön verir.

Olgunluk seviyesi stratejinin tavanını belirler

Johnny Holland’ın UX olgunluk modeli kurumların bu konudaki halini altı basamağa ayırır:

1. Tanınmayan: UX diye bir başlık yok.
2. İlgili: konuşuluyor, kaynak ayrılmıyor.
3. Yatırım: bütçe ve kadro var.
4. Adanmış: üst yönetim süreçte aktif.
5. Katılımcı: UX ürün kararlarının içinde.
6. Yerleşik: kurumun çalışma biçiminin parçası.

Model tek başına bir teşhis aracı. Asıl kural şu: yazdığın strateji ekibin bulunduğu basamağın bir üstüne kadar gidebilir, daha fazlasına değil. İkinci basamaktaki bir kurumda “UX ürün kararlarının merkezinde olacak” diye başlayan belge okunmaz, çünkü onu uygulayacak yetki kimsede yok. Aynı kurumda “her yeni özellik için beş kullanıcıyla yirmi dakikalık test yapılır” cümlesi uygulanabilir, bir yıl sonra da seni üçüncü basamağa taşır.