Pazarlama Planı: Hangi Bölümler Gerekli, Hangi Sırayla Yazılır

Pazarlama planı iki ayrı işi aynı belgede yapmaya çalışır: ekibe ne yapacağını söylemek ve bütçeyi onaylayacak kişiyi ikna etmek. İkisi bir arada durabilir, ama aynı sırayla yazılmaz. Planların çoğu taktikleri parlak, bütçeyi belirsiz bıraktığı için daha ilk çeyrekte dağılıyor.

Planın asıl işi kararı kaydetmek

Bir pazarlama planı, dönem içinde alınmış kararların yazılı hali. Hangi kitleye, hangi kanaldan, ne kadar parayla gidileceği bir kez kararlaştırılır ve belgeye girer. Değeri de buradan gelir: üçüncü ayda birisi çıkıp neden şu kampanyayı yapmıyoruz dediğinde, tartışma sıfırdan başlamaz.

Peki ya kararlar değişirse? Değişecek zaten. Belgeyi taş tablet gibi tutmak yerine, hangi varsayımın yanlış çıktığını yanına not etmek daha iyi çalışıyor. Yanlış çıkan varsayımların listesi, bir sonraki planın en değerli girdisi oluyor.

İşletme özeti kime yazılıyor

Şirket adı, konum, misyon, ekipteki isimler. Ekip bunları zaten biliyor, dolayısıyla bu bölüm dışarıya bakan bir bölüm: yatırımcıya, yeni gelen yöneticiye, birlikte çalışılan ajansa. Bir sayfayı geçiyorsa fazladır.

SWOT analizini de buraya koymak yaygın. Faydası, stratejinin hangi koşullar altında kurulduğunu göstermesi. Riski ise şu: SWOT tek kişinin masasında doldurulduğunda güçlü yönler kısmı reklam metnine, zayıf yönler kısmı da kimseyi rahatsız etmeyen üç maddeye dönüşüyor. Satış, destek ve geliştirme tarafından birer kişi aynı tabloya baksın; zayıf yönler bölümü ilk defa doğru dolar.

Hedef kitle ve rekabet aynı soruyu soruyor

Alıcı kişisi (buyer persona) bölümünde yaş, unvan, konum gibi demografik bilgiler işin kolay tarafı. Kararı değiştiren kısım, o kişinin bu işi şu anda nasıl çözdüğü. Bir Excel dosyasıyla mı, rakibin ürünüyle mi, hiç çözmeyip katlanarak mı?

Rekabet analizi de aslında bu sorunun devamı. Rakip listesi çıkarırken sadece aynı sektördeki şirketleri yazmak eksik kalıyor; müşterinin senin yerine seçtiği her şey rakip, bu bazen bir yazılım bile değil. Konumlandırma, fiyat ve teklif farkını tek tabloda tutmak yeterli. Kapsamlı rekabet analizi ayrı bir çalışma, plana sığmaz.

Yedi P her ekip için gerekmiyor

Pazar stratejisi bölümünde ürün, fiyat, yer, promosyon, insanlar, süreç ve fiziksel kanıt başlıklarını tek tek doldurmak yerleşik bir alışkanlık. Fiziksel mağazası olan bir işletmede bunların hepsinin karşılığı var. Tamamen uzaktan çalışan küçük bir yazılım ekibinde ise yer ve fiziksel kanıt başlıkları, doldurulmuş görünsün diye yazılmış iki paragrafa dönüşüyor. Karşılığı olan başlığı doldur, olmayanı listede tutma.

Bütçeyi sona bırakmak taktikleri çöpe atar

Yaygın sıralama şöyle işliyor: araştır, kitleyi tanımla, hedefleri koy, taktikleri seç, sonra bütçeyi belirle. Kağıt üzerinde mantıklı görünüyor. Pratikte son adım kendinden öncekini iptal ediyor: taktikleri bütçeyi bilmeden seçersen, seçtiklerinin bir kısmını sonra silmek zorunda kalırsın ve silinen her taktik, üzerinde harcanan tartışma saatiyle birlikte gidiyor.

Kaba bir üst sınırı en başta koy. Kesin rakam gerekmiyor, büyüklük sırası yeter: bu dönem pazarlamaya ayrılan para on binler mi, yüz binler mi? Taktik listesi bu tek bilgiyle bambaşka çıkıyor.

Bütçe rakamını da plan belgesinin içine kopyalama, ayrı tuttuğun tabloya işaret et. İki yerde duran sayı üçüncü ayda birbirini tutmaz ve hangisinin güncel olduğunu kimse bilemez.

SMART hedefte kimse A ile R'yi denetlemiyor

Haziran sonuna kadar Facebook takipçisini yüzde 30 artırmak, spesifik ve ölçülebilir bir hedef. Zamana da bağlı. Geriye ulaşılabilir ve ilgili kalıyor; pratikte kontrol edilmeyen iki harf tam da bunlar.

Ulaşılabilirliğin cevabı geçmiş veride: son altı ayda takipçi sayısı kendiliğinden ne kadar arttı? Taban çizgisi belli değilse yüzde 30 bir hedef değil, temenni. İlgililik sorusu daha rahatsız edici: takipçi sayısı arttığında satış tarafında ne değişecek? Cevap yoksa, hedef ölçülebilir olmasına rağmen boş.

Bunun bir de tersi var. Bazı işler ölçülemez diye plandan düşüyor. Marka bilinirliği çalışmasının çeyreklik ölçümü zor olabilir, bu onu gereksiz yapmaz; o kalemi hedef tablosuna değil, uzun vadeli girişimler bölümüne koy.

Kanallar, araçlar ve takvim

Kanal listesi kısa olduğunda işe yarıyor. Beş kanalda idare etmektense iki kanalda iyi olmak, küçük ekipler için tartışmaya kapalı bir tercih.

Araç listesinde her satırın yanına ne için kullanıldığı yazılsın. Yazılmadığında, yıl sonunda kimsenin açmadığı üç aboneliğin faturası ödenmeye devam ediyor.

Takvim tarafında her iş için dört aşamaya yer ayır: fikir, planlama, uygulama, ölçüm. Ekiplerin çoğu ilk üçüne süre koyup dördüncüsünü boş bırakıyor, sonra bir sonraki dönemin planını neye dayanarak yazacağını bulamıyor. Tatiller ve sektör etkinlikleri de takvime baştan girsin, çünkü onlar zaten girecek.