Satış Planı: Hedefi Nereden Kurmalı, Neyi Ölçmeli

Satış planı denince akla önce şablon geliyor: misyon bildirimi, hedef kitle tanımı, KPI listesi, bütçe tablosu. Bu bölümlerin çoğu doldurulduğu gün ölür, çünkü hiçbiri bir diğerini denetlemez. Bir planın işe yarayıp yaramadığını anlamanın pratik bir yolu var: içindeki sayılardan biri tutmadığında hangi kararın değişeceği yazılı mı?

Hedef nereden geliyor

Yaygın üç yöntem dolaşıyor. Geçen yılın üzerine yüzde koymak, kişi başı üretimi çarpmak, sektör büyümesine yaslanmak. Üçü de aynı yerde tökezliyor: hedefin rakamını veriyorlar, o rakamı üretecek mekanizmayı değil.

Geçen yıl 1 milyon TL yapan on kişilik bir ekip için %20 büyüme hedefi koyduğunuzda, aslında kişi başı üretimin 100 binden 120 bine çıkmasını istemiş olursunuz. Ekip aynı, süreç aynı, araçlar aynı. O halde fazladan gelen %20 nereden gelecek? Bu sorunun cevabı planda yoksa, hedef bir tahmin bile değil, temenni.

Kişi başı hesap ilk bakışta daha sağlam durur ama daha yanıltıcıdır, çünkü tam kapasiteyi varsayar. On danışman, on iki ay, toplam 120 danışman-ay. Bir kişi yılın ortasında ayrılsa ve yerine gelenin verim vermesi üç ay sürse, kolayca 6 danışman-ay kaybedersiniz: planın %5'i, yani 50 bin TL. Sektör ortalamasına yakın, iki kişilik bir devirde kayıp %10'a çıkar. Plan bu payı baştan ayırmıyorsa yıl sonunda tutmayan şey satış performansı değil, aritmetiktir.

Ben hedefi kapasiteden değil, boru hattından geriye doğru kurmayı tercih ederim: ay içinde kaç yeni fırsat giriyor, bunların yüzde kaçı kapanıyor, ortalama büyüklük ne. Bu üç sayı varsa hedef bir çarpımın sonucudur ve tutmadığında hangi çarpanın bozulduğunu görürsünüz. Yoksa zaten ilk işiniz hedef koymak değil, bu üçünü ölçmeye başlamak.

Ölçüt listeleri neden şişiyor

KPI bölümleri genelde toplama merakıyla yazılıyor. Arama sayısı, dönüşüm oranı, ortalama anlaşma büyüklüğü, döngü uzunluğu, boru hattı değeri, kazanma oranı, elde tutma oranı. Sorun ölçmenin kendisi değil. Bir metriğin arkasında duracak bir karar yoksa o metrik yalnızca rapor dolduruyor.

Arama sayısı bunun ders kitabı örneği. Faaliyet metriği olduğu için oynaması kolaydır: hedef günde 40 aramaysa, 40 arama yapılır ve bunların bir kısmı otuz saniyede kapanan görüşmeler olur. Rakam tutar, boru hattı büyümez. Faaliyet metriklerini tamamen atmak gerekmez, ama tek başına takip edilmeleri yanlış güven verir; her zaman bir sonuç metriğiyle eşleştirin.

Basit bir eleme yöntemi: her metriğin yanına, o sayı iki dönem üst üste hedefin altında kalırsa ne yapacağınızı bir cümleyle yazın. Yazamadığınız metrikleri listeden çıkarın. Çoğu satış planında bu elemeden sonra beş altı satır kalır ve plan ilk kez okunabilir hale gelir.

Tahmin ile bütçe aynı sayfada dursun

Satış tahmini ve satış bütçesi çoğu planda iki ayrı bölümde, birbirine bakmadan yaşıyor. Oysa aralarındaki ilişki planın en kritik yeri: tahmin gelirin ne zaman geleceğini, bütçe paranın ne zaman çıkacağını söyler. İkisi arasındaki zaman farkı nakit akışını belirler.

Bunu yan yana koyduğunuzda genellikle şu çıkar: maaş ve komisyon her ay eşit dağılırken gelir son çeyreğe yığılmış olur. Yıllık toplamda plan tutarlı görünür, mayısta para biter. Tahmini aylık kırmadan bütçeyle karşılaştırmak, planın en ucuz sağlama yöntemidir.

Her ekibe ayrı plan mı, tek sayfa mı

Tavsiye listeleri burada kendi içinde çelişiyor. Bir yandan gelen satış, giden satış, saha satışı için ayrı planlar yapın deniyor, öbür yandan planı bir iki sayfada toplayın. Bunlar aynı anda olmaz; dört ekibe ayrı plan yazarsanız elinizde tek sayfa değil dört sayfa artı bir birleştirme belgesi olur.

Seçim ekiplerin satış hareketinin ne kadar farklı olduğuna bağlı. Aynı ürünü aynı alıcıya farklı kanaldan satıyorlarsa tek plan yeter, kanal farkı bir tabloya sığar. Alıcı profili, satış döngüsü ve fiyat aralığı gerçekten ayrışıyorsa ayrı plan gerekir; o zaman da tek sayfa hedefinden vazgeçip her planı kısa tutmakla yetinirsiniz.

Planı canlı tutmak

Statik satış planı, olmayan satış planıyla aynı işi görür. Ama bu, planı her ay yeniden yazmak anlamına da gelmiyor. Daha işe yarar bir kural: gözden geçirmeyi takvime değil, sapmaya bağlayın.

Aylık kısa bir kontrol yeterli, koşul da net olsun. Boru hattına giren fırsat sayısı ya da dönüşüm oranı iki ay üst üste tahminin %15 altında kalıyorsa plan yeniden açılır. Kalmıyorsa dokunulmaz. Böylece plan hem her rüzgarda değişen bir belge olmaktan çıkar, hem de yılın ortasında sessizce geçersizleşmez.