UX Tasarımcının Tutumu: Çıktı, İletişim ve Problem Çözme
UX tarafında işe alım kararları çoğu zaman araç bilgisiyle değil, tutumla verilir. Aynı wireframe'i çizen iki kişiden biri ekibin işini kolaylaştırır, diğeri toplantı sayısını artırır. Farkı yaratan üç şey var: ne ürettiğin, ürettiğini nasıl anlattığın ve tanımı belirsiz bir problemin karşısında ne yaptığın.
Çıktılar tartışmanın zeminidir
Wireframe, kullanıcı akışı ve tıklanabilir prototip, fikirle uygulama arasındaki çeviri katmanıdır. Bir ekranın nasıl çalışacağını anlatmak için ayrıca toplantı gerekiyorsa o çıktı işini yapmamış demektir. Araç hâkimiyeti bu yüzden kendi başına bir erdem değil, hız meselesidir: aynı fikri yirmi dakikada gösterebilmek, o fikri kaç kez revize edebileceğini belirler.
Yeni başlayan biri için sıralama genelde şöyle işler. Önce akış, sonra ekran, en sonda görsel dil. Görsel dilden başlayan portföyler ilk bakışta iyi görünür, ilk teknik soruda dağılır.
Anlatılamayan tasarım yapılmamış sayılır
Tasarım çıktısının izleyicisi sen değilsin. Geliştirici, ürün sahibi ve çoğu zaman müşteri aynı ekrana bakıp farklı şeyler anlar. İletişim burada sunum yeteneği değil, eksik bilgiyi önceden kapatma alışkanlığıdır.
Bir listeyi geliştiriciye devrederken sadece dolu hâlini gösterme; sıfır kayıtta ne yazacağını, iki yüz kayıtta ne olacağını, veri geç geldiğinde ekranın ne göstereceğini de koy. Bunları sormayan tasarım geri döner, üstelik en pahalı anda, kod yazıldıktan sonra döner.
Geri bildirim alırken de aynı disiplin geçerli. "Beğenmedim" cümlesini savunmayla karşılamak yerine hangi kullanıcı davranışının bozulduğunu sormak, toplantıyı zevk tartışmasından çıkarır.
Tanımı belirsiz problemlerle çalışmak
UX projelerinin çoğu, çözümü aramadan önce sorunun kendisinin netleşmediği problemlerdir. Horst Rittel ve Melvin Webber bu tipi 1973 tarihli planlama makalesinde wicked problem diye adlandırmıştı ve tanımın en kullanışlı kısmı şu: bu problemlerin doğru ya da yanlış çözümü yoktur, daha iyi ve daha kötü çözümü vardır. Ayrıca doğal bir bitiş noktaları da yoktur; süre veya bütçe bittiğinde durursun.
Pratikte bu, bir sonraki adımın "doğru cevabı bulmak" değil, "belirsizliği azaltan en ucuz denemeyi yapmak" olduğu anlamına gelir. Beş kişilik bir koridor testi, üç haftalık bir tartışmadan daha fazla bilgi verir.
Derinleşmek mi, yayılmak mı
Kariyer tavsiyeleri burada kendi içinde çelişir. Aynı metin hem "her beceriyi sıralama, bir alanda derinleş" der, hem de "proje yönetiminden front-end'e her fırsata açık ol" der. İkisi aynı anda doğru olamaz.
Ayrım zamanlamada. İlk yıllarda yayılmak işe yarar, çünkü neyi sevdiğini ve neyde iyi olduğunu ancak deneyerek öğrenirsin; araştırma yapmayı denemeden araştırmacı olmadığını bilemezsin. Bir noktadan sonra yayılmaya devam etmek maliyetli hâle gelir: her alanda orta seviye kalan biri, işe alımda hiçbir pozisyonun tam karşılığı olmaz. Kabaca üç yıl sonrası daraltma zamanıdır ve daraltmak, diğer alanları unutmak değil, birini iddia edilebilir seviyeye çıkarmaktır.
Portföy neyi göstermeli
Teknik beceriler zaten listelenebiliyor. Portföyün asıl işi, listelenemeyen kısmı göstermek: bir kararın nasıl verildiğini. İyi bir vaka anlatımı üç soruya cevap verir. Başlangıçta neyi bilmiyordun, bunu öğrenmek için ne yaptın, sonuçta neyi değiştirdin.
En değerli kısım genelde işe yaramayan denemedir. Terk edilmiş bir tasarım yönünü ve terk etme sebebini yazan portföy, cilalı beş ekran görüntüsünden daha inandırıcıdır, çünkü ikincisini herkes üretebilir.
Görüşmeye hazırlanırken de aynı yapıyı kullan. Becerilerini saymak yerine çözdüğün bir problemi anlat; karşı taraf zaten bir sonraki problemini kime vereceğine karar vermeye çalışıyor.