Tasarım Sistemini Şirket İçinde Satmak
Tasarım sistemi kuran kimse o işe satışçı olmak için girmedi. Ama sistemin bütçesini, bakım zamanını ve ekipteki yerini birinin onaylaması gerekiyor ve o kişi çoğu zaman sistemin ne işe yaradığını bilmiyor. Anlatmanın yolu, karşındakinin hangi rakama baktığını bilmekten geçiyor.
Kimin bütçesinden çıkıyorsa ona göre konuş
Tasarım sistemi çoğu şirkette ya IT'nin ya pazarlamanın altında durur ve bu ayrım argümanı baştan belirler. IT içeriye bakar: kaç kişi, ne kadar sürede, kaç tekrar. Pazarlama dışarıya bakar: marka nasıl görünüyor, kullanıcı neyi hatırlıyor, dönüşüm ne oldu. Aynı sunumu ikisine birden yapmak, ikisinde de yarısını boşa harcamak demek.
İçeriye dönük tarafta üç iddia iş görüyor. Hazır bileşen yeniden yazılmaz, yani ikinci benzer ekran birincinin maliyetine mal olmaz. Dokümante edilmiş bir sistemde yeni gelen biri ilk işine daha erken dokunur. Ve ekip büyümeden çıktı artar, çünkü aynı kişiler daha az şeyi sıfırdan kurar.
Dışarıya dönük tarafta iddia daha kısa: tutarlılık. Kullanıcı üçüncü sayfada butonun nerede olduğunu tahmin edebiliyorsa, o tahmin sistemin ürünüdür. Erişilebilirlik de aynı yere bağlanır. Kontrast oranını, odak halkasını, etiket ilişkisini bileşende bir kez doğru kurarsan o karar sistemin kullanıldığı her yerde geçerli olur. Ekran ekran düzeltmeye kalkışınca iş hiç bitmez.
Ölçebildiğin şeyi vaat et
Çoğu sunum burada kendi ayağına sıkıyor. "Tasarım sistemi öncesi ve sonrası üretkenliği ölçün" tavsiyesi kulağa doğru geliyor ama uygulaması yok. Öncesi ile sonrası aynı işi yapmaz; ekip değişmiştir, ürün değişmiştir, karşılaştırdığın iki nokta arasında sistemden başka on şey daha değişmiştir. O grafiği yine de yaparsan ilk itirazda çöker.
Ölçülebilenler daha mütevazı, karşılığında gerçek: üretimdeki ekranların yüzde kaçının sistem bileşeniyle kurulduğu, yeni gelenin ilk birleştirilen katkısına kadar geçen gün sayısı, aynı hatanın kaç üründe ayrı ayrı açıldığı. Üçü de haftalık sayılabilir ve üçü de tartışmaya kapalıdır. Bir yöneticiyi ikna eden şey büyük iddia değil, üç ay üst üste aynı yöne giden küçük bir grafiktir.
Ölçeklenme vaadinin ters tarafı
"Daha az kişiyle daha çok iş" cümlesini kurarken dikkat et. Bunu duyan finans yöneticisi senin kastettiğin "aynı ekip daha çok üretir" cümlesini değil, "bu ekip küçültülebilir" cümlesini duyar. Sistem tam da kadro kısıldığında bakımsız kalır, bakımsız sistem birkaç ay içinde ürünün gerisine düşer, gerisine düşen sistemi de kimse kullanmaz. Vaadi çıktı üzerinden kur: aynı ekip şu sürede şu kadar ekran çıkarıyor. Tasarrufu sen telaffuz etme.
Maliyet değil, ama bedava da değil
Standart itiraz maliyet üzerinedir, standart cevap da "bu bir yatırım" olur. Cevap doğru ama tek başına kimseyi ikna etmez, çünkü yatırımın nerede geri döndüğünü söylemez.
Şöyle bak. Elinde n tane ürün var, hepsinde aynı buton kullanılıyor ve bir erişilebilirlik hatası çıktı. Sistemsiz dünyada bu düzeltme n kez yapılır. Sistemli dünyada bir kez yapılır, sonra n üründe yeni sürüme geçilir. Yani kazanç, düzeltmenin n katından bire inmesi değil; düzeltme maliyeti ile sürüm geçme maliyeti arasındaki farktır. Sürüme geçmek her üründe yarım günlük regresyon testi demekse, ürün sayısı arttıkça kazanç erir ve bir yerden sonra ekipler sürümü atlamaya başlar. Sistemin asıl işi de bu yüzden bileşen üretmek değil, sürüm geçişini ucuzlatmaktır: geriye dönük uyumluluk ve kırıcı değişiklikte otomatik kod dönüşümü. Sunumlarda hiç geçmez, oysa yatırımın geri döndüğü yer tam olarak orasıdır.
Proje değil, ürün
Tasarım sistemini proje gibi bütçeleyen şirket, teslim tarihinden birkaç ay sonra kullanılmayan bir bileşen kütüphanesine sahip olur. Ürün gibi bütçeleyen şirket ise sahibi belli olan, talep toplayan, sürüm çıkaran bir şey elde eder. Fark tek bir soruda görünür: bu sistemin bir sonraki sürümünden kim sorumlu? Cevap "hepimiz" ise sistem sahipsizdir ve satış konuşmasını her yıl baştan yapmak zorunda kalırsın.
Kaynak