Dağılmış Bir Ekibi Toparlamak: Hangi Tavsiye Gerçekten İşe Yarıyor
Yolunda giden bir ekibi yönetmek marifet değil; asıl soru işler bozulduğunda ne yapıldığı. Dağılmış ekipler için verilen tavsiyelerin çoğu tek tek doğru görünür, uygulamada birbirini iptal eder: hem duygulardan arınmış bir değerlendirme istenir, hem de herkesin açıkça konuştuğu bir toplantı kurulur. İkisi aynı odada aynı anda olmuyor.
Önce yazılsın, sonra konuşulsun
Toparlanma tavsiyelerinin ortak başlangıcı yerinde: olan biteni yazıya dökmek. Ama bunu ortak bir toplantıda yapmak, tam da elde etmek istediğin şeyi bozar. Odada ilk konuşan kişi çerçeveyi kurar, geri kalan herkes ya o çerçeveye eklemlenir ya da ona itiraz eder. İkisi de bağımsız bir tablo değil, birinin anlatısına verilmiş cevap.
Üç soruyu herkese ayrı ayrı ve yazılı sor: ne oldu, sırasıyla? Hangi kararı sen verdin? Bugün olsa neyi başka türlü yapardın? Cevaplar toplandıktan sonra toplantıya geç. Çelişen anlatılar zaten kendiliğinden görünür hale gelir ve tartışılacak somut bir malzeme çıkar ortaya.
Suçlu aramama kuralı burada işe yarıyor, ama sanıldığı gibi bir nezaket kuralı olduğu için değil. İnsan cezalandırılacağını düşündüğünde anlatısını törpüler, sen de bozuk bir kayıtla plan yaparsın.
Belirsiz sorumluluk mu, çakışan sorumluluk mu
“Sorumluluklar net değildi” cümlesi neredeyse her değerlendirmede çıkar ve iki ayrı arızayı aynı torbaya koyar. Birincisinde işin sahibi yoktur, kimse üstlenmediği için iş bekler. İkincisinde iki kişi aynı işin sahibi olduğunu düşünür, ikisi de çalışır, kararları birbirini ezer.
Birincisi kolay. Sahipsiz iş listeye yazılır, birine verilir, biter. İkincisi sinsidir: dışarıdan bakınca ekip çalışıyor görünür, arıza ancak teslim anında iki farklı çözümün masaya gelmesiyle ortaya çıkar. Çakışmayı çözmenin yolu işi bölmek değil, kararı bölmek. Hangi kararı kimin verdiği yazılı olsun, uygulama paylaşılsın.
Şeffaflık kime, ne için
Gecikmeleri paylaşmak iyidir diye tekrarlanır, sonra haftalık durum raporları kimsenin okumadığı bir ritüele döner. Bildirimin işe yaraması için bir karar talebi taşıması gerekir: kapsamı mı daraltıyoruz, tarihi mi kaydırıyoruz, kaynak mı ekliyoruz. Bu üçünden biri sorulmayan gecikme bildirimi gürültüdür, üst yönetim de bir süre sonra okumayı bırakır.
Aynısı ekibin kendi içinde de geçerli. Kilometre taşlarını duyurmak tek başına güven üretmiyor; güveni üreten şey, duyurulan tarihin tutup tutmadığının bir sonraki hafta açıkça konuşulması.
Araç değiştirmek ekibi tamir etmez
Kriz sonrası ilk refleks çoğu zaman yeni bir yönetim aracına geçmek oluyor. Yeni pano, yeni şablon, yeni otomasyon. İlk hafta gerçekten bir canlanma görürsün, sonra aynı davranış yeni araca taşınır (bu canlanmayı ekip moralinden çok kurulum işinin somut ve bitirilebilir olmasına bağlıyorum). Süreç otomasyonu, üzerinde anlaşılmış bir süreci hızlandırır; anlaşılmamış olanı hızla yanlış yere götürür.
İlk iki hafta için mevcut araçta kal. Değişiklik enerjisini karar sahipliğine ve yazılı takibe harca, arayüze değil.
Kaynaklar