Porter’ın 5 Güç Modeli ile Pazar Analizi: Neyi Ölçer, Neyi Ölçmez
Porter’ın 5 Güç Modeli 1980’de, bazı sektörlerin neden yıllarca yüksek kâr ürettiğini bazılarınınsa neden sürekli marj kaybettiğini açıklamak için yazıldı. Bugün çoğu yerde bir form gibi dolduruluyor: beş başlık, her birinin altına dört madde, sonra rapor kapanıyor. Modelin işe yarar tarafı maddeleri doldurmak değil, hangi gücün sizin pazarınızda kârı gerçekten yediğini bulmak. Beş güç hiçbir pazarda eşit ağırlıkta değildir.
Model neyi ölçer
Michael Porter’ın sorusu sektörün yapısıyla ilgiliydi. Beş güç, o yapının sektöre giren kârı taraflar arasında nasıl paylaştırdığını anlatır. Alıcı güçlüyse kâr müşteriye, tedarikçi güçlüyse tedarikçiye gider, geriye kalanı da mevcut rakiplerle bölüşürsünüz.
Buradan çıkan sonuç genellikle atlanıyor: model sektörün çekiciliğini ölçer, sizin şirketinizin performansını değil. Richard Rumelt’in 1991 tarihli “How Much Does Industry Matter?” çalışması, işletmeler arasındaki kârlılık farkının çok daha büyük bölümünün sektörden değil işletmenin kendisinden kaynaklandığını gösterdi. Aynı sektörde bir firma para basarken diğeri batıyorsa beş güç bunu açıklamaz.
Model şu sorulara iyi cevap verir: bu pazara girmeli miyim, buradan çıkmalı mıyım, hangi noktada konumlanmalıyım. Şuna cevap vermez: neden rakibimden kötüyüm.
Giriş engeli sizi de içeride tutar
Giriş engelleri hep dışarıdan bakılarak anlatılır: sermaye, regülasyon, marka sadakati, ölçek ekonomisi. Porter’ın kendi çalışmasında bunun bir eşi var, çıkış engelleri. İkisini birlikte koyduğunuzda dört ihtimal çıkar ve en tehlikeli olan, herkesin istediği kutudur: giriş engeli yüksek, çıkış engeli de yüksek.
O kutuda getiriler yüksektir ama işler bozulduğunda kimse çıkamaz. Özel amaçlı makineye, uzun süreli kiraya ve ağır tazminat yüküne bağlanmış bir işletme, talep daralınca üretimi durdurmaz, fiyatı düşürür. Kapasite pazarda kalır, marj erir. Çelik ve havayolu sektörlerinin yıllara yayılan fiyat çöküşlerinin sebebi budur.
Yazılımda tablo ters çalışır. Giriş de çıkış da ucuzdur, dolayısıyla kâr düşük ve dalgalıdır, ama çakılan şirket kapanıp gider ve pazarı yıllarca aşağı çekmez.
Alıcı gücü müşteri sayısıyla değil bağımlılıkla ölçülür
“Çok müşterim var, alıcı gücü düşük” cümlesi çoğu zaman yanlıştır. Belirleyici olan toplam müşteri sayısı değil, cironuzun ne kadarının kaç müşteriye bağlı olduğu. Yıllık gelirinin üçte biri tek bir müşteriden gelen ajans, sözleşme yenilemesinde fiyat pazarlığı yapmaz, sadece indirim oranını konuşur.
İkinci belirleyici geçiş maliyetidir. Veri sizde duruyorsa, entegrasyonu siz yazdıysanız, müşterinin ekibi sizin arayüzünüzü öğrendiyse alıcının pazarlık gücü fiyat listesine hiç bakılmadan düşer. Dışa aktarım düğmesi koymak doğru iştir, ama masadaki yerinizi de değiştirir. Bunu bilerek yapın.
İkame tehdidi genellikle sektörün dışından gelir
Rakip listesini insan kendi sektöründen çıkarır, ikame ürün oradan gelmez. Taksinin ikamesi metro değildi, evden çalışmak oldu. Fatura yazılımının ikamesi çoğu küçük işletmede hâlâ bir tablo dosyası.
Bu yüzden ikame analizini “benzer ürünler” listesi olarak değil, “müşterinin çözmeye çalıştığı iş” olarak kurmak gerekir. Sorulacak soru şu: bu kişi benim ürünümü almazsa ne yapar? Cevap “hiçbir şey yapmaz, sorunla yaşamaya devam eder” ise en güçlü rakibiniz eylemsizliktir ve fiyat indirimi ona karşı işe yaramaz.
Tedarikçi gücü altyapıda saklanır
Fiziksel ürün satmayan şirketler tedarikçi gücünü düşük sanır. Oysa tedarikçi artık hammadde satan firma değil, üzerinde durduğunuz altyapıdır. Uygulama mağazalarının standart komisyonu yüzde 30, küçük geliştirici programlarında yüzde 15. Bu, bir tedarikçinin gelirinizden aldığı paydır ve pazarlığa açık değildir.
Aynısı ödeme sağlayıcısı, harita servisi, model API’si ve tek bir bulut sağlayıcısına gömülmüş mimariler için geçerli. Tedarikçi gücünü ölçmenin pratik yolu tek bir soru: bu sağlayıcı yarın fiyatı iki katına çıkarsa kaç haftada ve kaç kişiyle taşınırsınız? Cevap altı aydan uzunsa maliyetinizi siz belirlemiyorsunuz.
Rekabetin şiddetini büyüme oranı belirler
Aynı sayıda rakip, büyüyen pazarda sakin, duran pazarda acımasızdır. Pazar büyürken herkes yeni müşteriden pay alarak büyüyebilir. Büyüme durduğunda tek yol rakibin müşterisini almaktır ve bunun en hızlı aracı fiyattır.
Rekabet analizine rakip sayısıyla değil pazarın büyüme eğrisiyle başlamak bu nedenle daha doğru sonuç verir. Sabit maliyet ağırlığı da aynı yöne çalışır: kapasitesi boş duran işletme, değişken maliyetinin üstündeki her fiyatı kabul eder ve fiyat tabanını herkes için aşağı çeker.
Modelin eksik kaldığı yer
Beş güç, sizinle pay kapışan tarafları sayar. Sizinle birlikte pazarı büyüten tarafı saymaz. Adam Brandenburger ve Barry Nalebuff, 1996 tarihli “Co-opetition” kitabında bunu altıncı güç olarak ekledi: tamamlayıcılar. Oyun konsolu ile oyun stüdyosu, elektrikli araç ile şarj ağı, platform ile eklenti geliştiricisi birbirinin rakibi değil, talebi birlikte üreten taraflardır. Platform pazarlarında altıncı gücü hesaba katmayan analiz eksik kalır.
İkinci sınır zaman. Model bir fotoğraf verir, film değil. Regülasyon değişimi, ağ etkisi ve teknoloji sıçraması güçlerin ağırlığını birkaç çeyrekte değiştirir, modelin içinde bunu gösteren bir mekanizma yoktur. Tek seferlik analiz bu yüzden çabuk eskir; yılda bir tekrarlanıp önceki sonuçla yan yana konan analiz ise gücün hangi yöne kaydığını gösterir.
Analizi karara bağlamak
Analizi işe yarar kılan ilk karar, pazarın sınırını nerede çizdiğinizdir. “Yazılım sektörü” bir pazar değildir. KOBİ’lere ön muhasebe yazılımı satan Türkiye pazarı bir pazardır ve beş gücün cevabı bu iki tanımda tamamen farklı çıkar. Sınırı dar çizin.
Sonrası güçleri eşit ağırlıkta yazmayı bırakmak. Hemen her pazarda kârı yiyen bir, en fazla iki güç vardır, kalanı arka planda durur. Analizin çıktısı beş paragraf değil, en ağır gücün adı ve ona karşı alınacak pozisyon olmalı: geçiş maliyetini yükseltmek, tek tedarikçiden çıkmak, alıcı yoğunluğunu dağıtmak ya da sonuç buysa bu pazara hiç girmemek.
Kaynaklar