Tasarım Yönetimi: Organizasyondaki Yeri ve Karar Gücü

Tasarım yönetimi şemada nereye oturursa, kararları oranın ölçütleri belirler. Ar-Ge'ye bağlı bir tasarım ekibi ile pazarlamaya bağlı olan aynı brief'e aynı cevabı vermez. Tanımlar bu farkı gizler, günlük iş gizlemez.

Tasarım yönetimi ne yönetir

Tasarım yönetimi görselin değil, görseli üreten sürecin yönetimidir. Kim hangi kararı verir, bir karar nerede geri dönülemez hale gelir, çıktı hangi ölçütle kabul edilir. İşin büyük kısmı bu üç soruda toplanır. Estetik tartışması bunların yanında kolay kısım, çünkü estetiği herkes tartışabilir; karar hakkını kimin taşıdığını konuşmak ise can sıkar.

Bu yüzden tasarım yöneticisinin günü çoğunlukla ekibin içinde değil, ekibin dışındaki odalarda geçer.

Raporlama hattı kararın içeriğini değiştirir

Aynı yetenekteki bir tasarım ekibi üç farklı yere bağlanabilir ve üçünde başka şeyler üretir:

• Ar-Ge'ye bağlıysa tasarım ürünün teknik kısıtlarıyla birlikte büyür; yapılabilir olan öne çıkar, anlatılabilir olan geride kalır.
• Pazarlamaya bağlıysa kampanya takvimi tasarımın takvimi olur, hızlı çıkan iş iyi iş sayılır.
• Kurumsal iletişime bağlıysa tutarlılık her şeyin önüne geçer, ürünün kendine özgü ihtiyacı kılavuzun altında kalır.

Bu üç yerleşim genelde tarafsız seçenekler gibi sıralanır, sonra aynı yöneticiden departmanlar arası koordinasyon beklenir. İkisi bir arada pek durmaz. Bir ekip kime bağlıysa onun başarı ölçütüyle değerlendirilir; çatışma çıktığında koordinasyon arzusu değil raporlama hattı kazanır. Peki tasarımı doğrudan üst yönetime bağlasanız? Karar hızı artar, ama tasarım her toplantıya çağrılan, hiçbir bütçenin sahibi olmayan bir danışmana da dönüşebilir. Temiz bir cevabı yok; olan, her yerleşimin bedelini bilerek seçmek.

Seviyeyi takvim değil yetki belirler

Alışıldık bir tarih şeması var: 1960'lara kadar estetik, ardından süreç ve kalite kontrol, 1980 sonrası strateji. Şema yanlış değil, okunuşu yanlış. Bu üç aşama geride kalmış dönemler değil, bugün aynı anda duran üç olgunluk seviyesi. Aynı sektörde, aynı yıl, bir şirket tasarımı yönetim kurulu masasına taşımışken diğeri hâlâ butonun rengini tartışıyor olabilir.

Seviyeleri ayıran şey şu: tasarım kararı kimin onayıyla geri çevrilebiliyor. Operasyonel seviyede tasarım iş teslim eder, kabul eden başkasıdır. Taktiksel seviyede standardı tasarım kurar, iş o standarda uyduğu için kabul edilir. Stratejik seviyede ise hangi işin hiç yapılmayacağına dair söz hakkı vardır. Üçüncüsü yoksa ilk ikisi cila kalır.

Etkisini ölçerken nereye kadar gidilir

Bir satış artışını tek başına tasarıma yazmam. Aynı çeyrekte fiyat değişir, kampanya döner, rakip stok bulamaz; yeni arayüz bunların arasında bir değişkendir. Tasarımın hanesine güvenle yazılabilecek şeyler daha küçük ve daha somut: formu yarıda bırakanların oranı, çağrı merkezine gelen bunu nerede bulacağım sorusunun sayısı, bir işi bitirmek için gereken ekran sayısı. Mütevazı görünürler, ama savunulabilirler.

Maliyet tarafı da ölçülebilir ve çoğu zaman atlanır. Uygulamaya bakan yerden söylemek gerekirse, bir tasarım değişikliğinin fiyatını büyüklüğü değil kaç yere dokunduğu belirler. Paylaşılan bir bileşeni baştan kurmak kulağa ağır gelir, ama tek yerde yapılır ve bütün ekranlara birlikte iner. Buna karşılık her ekranda biraz farklı davranan, küçük denen bir düzeltme ekran sayısı kadar iş ve o kadar test demektir. Brief'teki basit bir düzenleme ifadesine değil, değişikliğin tek noktada mı yoksa dağınık mı olduğuna bakın.

Bir tasarım yönetiminin olgunluğu da aslında buradan okunur: ekip bir değişikliğin kaç yere dokunduğunu tasarım aşamasında biliyor mu, yoksa faturası geldiğinde mi öğreniyor?