UX Ekiplerinde İnovasyon ve ROI: Ölçülebilen ve Ölçülemeyen
UX ekiplerinden iki şey aynı anda isteniyor: yenilik üretmek ve ürettiğinin parasal karşılığını göstermek. İkisi çoğu zaman birbirini baltalar, çünkü bir fikrin en ucuz değiştirildiği an, ölçülecek hiçbir gelirin henüz bulunmadığı andır. Çözüm ölçmekten vazgeçmek değil, erken aşamada doğru şeyi ölçmek: kazanılan gelir değil, kaçınılan maliyet.
Kullanıcıyı merkeze almak aslında bir bütçe kararıdır
"Kullanıcı odaklı çalışıyoruz" cümlesi tek başına bir şey anlatmaz. Anlatan şey, ekibin bir varsayımı yanlışlamak için kaç saatini harcamaya yetkisi olduğudur. Beş kişiyle yapılacak bir görüşmeyi onaylatmak iki hafta sürüyorsa, o ekip kullanıcı odaklı değildir; sadece kullanıcı odaklı olmayı istemektedir.
Empati, geri bildirim, doğrulama gibi kelimeler süreç şemalarında bedavaya gelir. Takvimde yer kapladıkları anda pahalılaşırlar. Bu yüzden bir UX pratiğinin gerçekten kurulup kurulmadığını anlamanın en hızlı yolu, sürecin adını değil, iki soruyu sormaktır: son araştırma ne zaman yapıldı ve sonucunda hangi karar değişti? İkincisine cevap yoksa yapılan iş araştırma değil, arşiv üretimidir.
Beş kullanıcı kuralı ve kırıldığı yer
Kullanılabilirlik testlerinde dolaşan en pratik kural, beş kullanıcının yeterli olduğudur. Kuralın arkasında somut bir formül var: N(1-(1-L)^n). Burada n katılımcı sayısı, L ise tek bir kullanıcının ortalama olarak ortaya çıkardığı sorun oranı. Nielsen Norman Group'un ölçümlerinde bu oran yaklaşık 0,31 çıkıyor. Formülü çalıştırınca tablo şöyle görünür:
| Katılımcı | Bulunan sorunların oranı |
|---|---|
| 1 | %31 |
| 3 | %67 |
| 5 | %84 |
| 10 | %98 |
| 15 | %99,6 |
Beşten ona çıkmak maliyeti ikiye katlar ve karşılığında on dört puan getirir. Ondan on beşe çıkmak ise yarım paket kağıt kadar bilgi verir. Kuralın mantığı budur, doğru bir mantıktır ve bir yerde kırılır: formül tek bir kullanıcı profili varsayar. Uzman kullanıcı ile ilk kez giren kullanıcı aynı ekranda tamamen farklı yerlerde takılır, dolayısıyla iki grup için tek havuzdan seçilmiş beş kişi, aslında her gruptan iki buçuk kişi demektir ve kapsama %84'ün epey altına düşer. İki belirgin segmentiniz varsa beş kişilik tek tur yerine gruba üç ya da dört kişilik iki tur planlayın.
Aynı sorun panel büyüklüğünü tek başına savunma noktası yapan ekiplerde tersinden görünür. Otuz kişiyle test edip aynı beş sorunu otuz kez yazmak, kapsamı değil raporun sayfa sayısını artırır.
Erken aşamada gelir ölçülmez, kaçınılan maliyet ölçülür
ROI tartışması genelde şurada tıkanır: finans tarafı tasarımın kazandırdığı parayı sorar, ekip de henüz canlıya çıkmamış bir akışın gelirini gösteremez. Bu çıkmazdan çıkmanın yolu daha ikna edici bir sunum değil, ölçünün kendisini değiştirmek.
Prototip aşamasında iptal edilen bir özelliğin maliyeti hesaplanabilir bir sayıdır: planlanan geliştirme günü çarpı gün maliyeti. Testte anlaşılıp çizim aşamasında düzeltilen bir navigasyon hatası, aynı hatanın canlıdaki destek talebi ve acil sürüm maliyetiyle karşılaştırılabilir. Bunlar tahmin içerir ama uydurma değildir, çünkü her iki ucu da şirketin kendi verisinden gelir.
Gelir tarafına geçmek için ürünün trafik alması gerekir. O zaman da dönüşüm oranı, tamamlanma süresi, destek talebi hacmi gibi metriklerle konuşulur. İki dönemi karıştırmamak gerekiyor. Erken aşamada gelir vaat eden UX ekipleri, altı ay sonra o sayıyı savunmak zorunda kaldıklarında bütün pratiğin güvenilirliğini kaybediyor.
Prototipleme kültürünün gerçek faturası
Capital One'ın prototiplemeyi tasarım ekibinin tekelinden çıkarıp kurum geneline yayması sık verilen bir örnek. Örnekten çıkarılan ders genellikle "herkes prototip yapsın" oluyor, oysa asıl mesele farklı: prototip yapmak serbest bırakıldığında ortaya çok sayıda birbiriyle çelişen taslak çıkar ve birinin bunları eleyip karara bağlaması gerekir. Kültürün pahalı kısmı üretim değil, eleme.
Bu yüzden "herkes fikir üretsin" çağrısını, fikirlerin nerede biteceğini tarif etmeden yapmayın. Kimin hangi kanıta bakarak durduracağı baştan belliyse katılım gerçekten faydaya dönüşür. Belli değilse, ekip birkaç ay içinde kimsenin açmadığı bir prototip klasörüyle ve önceki halinden daha yorgun bir tasarım ekibiyle kalır.
Alan çalışması, kullanılabilirlik testi, heuristik değerlendirme, hızlı prototip: bu yöntemlerin hiçbiri yeni değil ve hiçbiri tek başına ROI üretmiyor. Üreten şey, birinin çıktılarına bakıp planı değiştirmesi.