Kullanıcı Deneyimini Şirket Stratejisine Bağlamak: Bütçe, Kanıt ve Ölçüm
UX'in şirket stratejisindeki yeri tartışması çoğu zaman yanlış yerden başlar. Sorun, yöneticilerin tasarımı önemsememesi değil; tasarım tarafının bütçe masasına kendi diliyle gelmesi ve karşılığında rakam istenince eli boş kalması. Bu döngüyü kıran şey manifesto değil, tek bir akışta ölçülmüş küçük bir kazanç.
Kanıt paradoksu
UX yatırımı için önce kanıt istenir. Kanıt ise ancak yatırım yapıldıktan sonra ortaya çıkar. Reklam bütçesi bu kısır döngüye pek sokulmaz, çünkü pazarlamanın kurumsallaşmış bir ölçüm dili vardır: tıklama, dönüşüm, edinme maliyeti. Tasarım tarafı aynı masaya "kullanıcı memnuniyeti arttı" cümlesiyle gelir ve cümle toplantıda ölür.
Çıkış yolu, UX'i bütünüyle savunmayı bırakıp tek bir akışa daralmaktır. Kayıt formu, sepet, parola sıfırlama, arama sonuçları. Birini seç, bugünkü halini ölç, değiştir, aynı metrikle yeniden ölç. Elde ettiğin sayı sektör raporundan değil, kendi sisteminden çıktığı için tartışılamaz. Bir sonraki bütçe konuşmasına o sayıyla girersin.
Yöneticinin gerçekten duyduğu metrik
Memnuniyet skorları iç raporlarda işe yarar, karar masasında yaramaz. Karar masasında yer bulan şeyler dardır: iade oranı, yarım kalan sipariş, ikinci kez açılan destek kaydı, bir işi tamamlamak için geçen süre.
Somut bir örnek. Ayda 4.000 destek talebi alan bir ekipte bu taleplerin 600'ü parola sıfırlama akışından geliyorsa ve talep başına ortalama 6 dakika harcanıyorsa, aylık 60 saat, yıllık 720 saat eder. 720 saat, tam zamanlı bir kişinin yaklaşık beş aylık mesaisidir. Akışı düzelten tasarım çalışması iki haftalık bir iş yüküyse, hesabı yöneticinin kafasında kurması için ek slayta gerek kalmaz.
Bu yaklaşımın gizli faydası şu: hangi akışın ne kadar acıttığını görmek, tasarım ekibinin de önceliklerini değiştirir. Çoğu ekip en görünür ekranı değil, en çok bağırılan ekranı düzeltir. Destek verisi ikisinin aynı ekran olmadığını genellikle ilk haftada gösterir.
Beş kullanıcı kuralı ve çöktüğü yer
Kullanıcı testinde beş katılımcının yeterli olduğu bilgisi sektörde neredeyse aksiyom haline geldi. Arkasındaki formül basit: n kullanıcıyla bulunabilecek sorun oranı 1-(1-L)^n, burada L tek bir kullanıcının ortalama olarak yakaladığı sorun yüzdesi. Nielsen Norman Group'un çalışmalarında L tipik olarak 0,31 alınır ve beş kullanıcı %85 civarına denk düşer.
Asıl mesele L'nin sabit olmaması. Çok rollü, uzman kullanıcıya hitap eden, akışları uzun kurumsal yazılımlarda tek kullanıcının yakaladığı sorun oranı 0,10 seviyesine iner. Aynı formüle 0,10 koyduğunda beş kullanıcı %41 veriyor. %85'e çıkmak için gereken katılımcı sayısı 18. Yani "beş kişi yeter" tavsiyesi, en çok teste ihtiyaç duyan ürün sınıfında en yanıltıcı sonucu üretiyor.
Buna bir de rol katmanı ekleniyor. Bayi, son kullanıcı ve operasyon ekibi aynı ürünü kullanıyorsa bunlar tek havuz değildir, üç ayrı havuzdur. Beş katılımcı kuralını uygulayacaksan her rol için ayrı ayrı uygularsın. Bütçe planlamasında bu, beşle on beş arasındaki farktır.
UX kimin altında raporluyor
Organizasyon şeması, strateji belgelerinden daha belirleyici. Pazarlamaya bağlı bir tasarım ekibi zamanla kampanya görselleri üretmeye kayar. Mühendisliğe bağlı olan, bileşen kütüphanesi bakımına indirgenir. İkisi de gerekli işler ama ikisi de strateji değil.
Küçük ve orta ölçekte doğru yer ürün yönetiminin yanıdır, altı değil. Tasarımın ürün kararlarına girdi vermesi, o kararların çıktısını süslemesinden farklı bir şeydir ve bu fark raporlama çizgisinden geçer. Büyük kurumlarda ise ayrı bir tasarım fonksiyonu kurmak, ancak beraberinde kendi araştırma bütçesi geliyorsa anlam taşır. Bütçesiz bir tasarım direktörlüğü, toplantı sayısını artırmaktan başka iş görmez.
Strateji toplantısına ne götürülür
Yılda bir kez yapılan büyük UX sunumları yerine, her çeyrekte iki sayfalık bir şey götürmek daha çok işe yarıyor. İçinde şunlar olur: geçen çeyrekte hangi akış ölçüldü, önce ve sonra rakamları ne, bu çeyrek hangi akış sıraya alındı ve neden.
İlk seferinde kimse ilgilenmez. Üçüncüsünde biri geçen çeyreğin rakamını hatırlayıp sorar. Kurumsal hafızada yer edinmenin başka bir yolu yok, en azından ben görmedim.
Kaynaklar