Oyunlaştırmada İş Sonucu: ROI'yi Neye Göre Ölçmeli
Oyunlaştırma projelerinin çoğu tasarım tarafında değil, ölçüm tarafında çöküyor. Dağıtılan rozet, toplanan puan, tablodaki hareket: bunların hepsi oyun katmanının kendi içindeki sayılar. Bir davranışın gelirle, maliyetle ya da destek talebi sayısıyla bağı kurulmadıysa proje ölçülmüş olmaz, sadece izlenmiş olur.
Rozet sayısı bir iş metriği değildir
Oyunlaştırmanın yatırım getirisini hesaplamak isteyen ekiplerin ilk yaptığı hata, oyun katmanının çıktısını sonuç sanmak. Puan toplamı arttı, günlük giriş sayısı yükseldi, tabloya bakan kullanıcı oranı iki katına çıktı. Bunların hiçbiri tek başına bir şey söylemez, çünkü hepsi sistemin kendisini ölçer.
Anlamlı olan tek bağlantı şu: ödüllendirdiğin davranış, ödüllendirmediğin bir iş metriğini oynatıyor mu? Satış ekibinde teklif sayısını ödüllendirirsen teklif sayısı artar; kapanan anlaşma sayısı aynı kalıyorsa elde kalan şey, aynı işi daha çok evrakla yapan bir ekiptir. Böyle bir sistemde ilk yazdığım şey puan tablosu değil, olay kaydı olur: hangi davranışın hangi iş metriğine dokunduğunu baştan loglamazsan, üç ay sonra elinde yalnızca yükselen bir puan grafiği kalır.
Liderlik tablosu büyüdükçe daha az kişiyi motive eder
Liderlik tablosu, oyunlaştırmanın en çok kullanılan ve en yanlış ölçeklenen parçası. İlk onu ödüllendiren bir tabloya 50 kişi katılıyorsa katılımcıların beşte biri ödül aralığında. Aynı tabloya 500 kişi katıldığında bu oran yüzde ikiye iner. Ödül sayısı sabitken katılımcıyı on katına çıkarmak, kazanma ihtimalini onda bire düşürür.
Yani "tabloya daha çok kişiyi dahil et" tavsiyesi kendi amacına ters çalışır. Kalan 490 kişi için tablo, her hafta yenilenen bir kaybetme bildirimidir ve bu grup sistemi terk eden ilk gruptur. Katılımı gerçekten yaymak istiyorsan tabloyu benzer performanstakileri bir araya getiren küçük liglere böl, ya da sıralamayı tamamen bırakıp kişinin kendi geçen ayına karşı ilerlemesini göster. İkincisi daha zahmetli, sonuçları daha kalıcı.
Talep yaratmadan önce arkadaki kapasiteye bak
Oyunlaştırma çoğunlukla talebi hızlandırmak için kurulur, oysa hızlanan talep en zayıf halkada birikir. Sipariş grafiğini yüzde otuz yukarı çeken bir kampanya mekaniği, kargo ve destek tarafı aynı kapasiteyle çalışmaya devam ederse gecikme ve şikayet üretir. Kazanılan dönüşüm, kaybedilen memnuniyetle birlikte hesaplanmadığı sürece ROI tablosu eksik kalır.
Maliyet tarafı da aynı disiplini ister. On milyonluk bir kaybı önlemek için yüz milyonluk bir sistem kurmak, projenin başarılı çalışması durumunda bile zarar demektir. Oyunlaştırma yatırımlarında bu hesap sık atlanır, çünkü harcamanın büyük kısmı yazılıma değil, ödüle ve sürekli içerik üretimine gider ve bu kalem ilk yılın bütçesinde görünmez.
Google Glass ve satın alınamayan davranış
Google Glass, insanların istemediği bir davranışın bütçeyle telafi edilemeyeceğinin en net örneği. Ürün teknik olarak çalışıyordu; kimsenin sokakta yüzünde kamerayla dolaşmak istememesi bunu kurtarmadı.
Oyunlaştırmadaki karşılığı doğrudan: dışarıdan verilen ödül, altında gerçek bir istek yoksa davranışı ancak ödül sürdüğü sürece taşır. Puanı kaldırdığın hafta metrik eski seviyesine döner. Bu yüzden bir oyunlaştırma tasarımını değerlendirmenin en hızlı yolu, ödül mekanizmasını hayali olarak kapatıp geriye ne kaldığına bakmaktır. Geriye bir şey kalmıyorsa kurduğun şey bir teşvik primidir, kalıcı bir davranış değişikliği değil.
Kaynaklar