Kurumsal Kültüre Göre Oyunlaştırma: Hangi Mekanik Nerede İşler
Oyunlaştırma, oyunlara ait mekanikleri (puan, rozet, sıralama, seviye) oyun olmayan bir işin içine taşımak demek. Aynı mekanik iki farklı şirkette taban tabana zıt sonuç verir: birinde ekibi hareketlendirir, diğerinde insanları birbirine düşürür. Farkı yaratan mekaniğin kendisi değil, kurulduğu kültür.
Kurum kültürü, tasarıma çevrilebilir hâliyle
Kültür soyut bir kelime gibi durur. Oyunlaştırma tasarımı açısından bakınca birkaç somut soruya iner: kararlar kim tarafından ve ne hızda alınıyor, hata yapan ne duyuyor, toplantıda kim övülüyor, kural esnetildiğinde ne oluyor. Google'ın açık uçlu proje kültürüyle köklü bir bankanın imza zinciri arasındaki fark tam olarak bu cevaplarda saklı.
Oyunlaştırma bu dokunun üstüne ince bir katman koyar. Katman dokuya ters düşerse doku kazanır, katman düşer. Çalışanlar sisteme uymaz, sistemi kandırır ya da görmezden gelir; ikisi de projenin sonu demektir.
Kurumu yerleştireceğin üç eksen
Kültürü tek kelimeyle etiketlemek yerine üç ekseni ayrı ayrı okumak daha işe yarar: resmiyet düzeyi, rekabet ile iş birliği arasındaki denge, işin yapılandırılmış mı yoksa serbest mi yürüdüğü. Bir şirket resmi ve aynı zamanda iş birlikçi olabilir; ikisini tek bir eksende toplarsan yanlış mekaniği seçersin.
| Kültürel eğilim | İşleyen mekanik | Ters tepen |
|---|---|---|
| Resmi, prosedürel | Net kurallı seviyeler, ölçülebilir hedefler, kayda geçen ödül | Doğaçlama mini oyunlar, şaka tonlu rozetler |
| Samimi, esnek | Açık uçlu görevler, akran tanıması, sosyal ödüller | Katı puan tablosu, tepeden inen kurallar |
| Rekabetçi | Bireysel ilerleme, sıralama, kişisel rozet | Herkese eşit dağıtılan kolektif ödül |
| İş birlikçi | Takım hedefi, ortak eşik, grup skoru | Kişisel lider tablosu |
| Yapılandırılmış | Aşamalar, görev listesi, sabit takvim | Kuralları belirsiz deneysel oyunlar |
| Serbest, çevik | Opsiyonel yan görevler, denemeye açık kurallar | Değişmez uzun vadeli puan sistemi |
Ödülün birimi, yani puanın kişiye mi takıma mı yazıldığı, ayrı bir eksen gibi görünse de pratikte rekabet-iş birliği ekseninin devamıdır. Şirket zaten kimi terfi ettiriyorsa ödül birimi de odur; bunu tersine çevirmeye çalışan bir oyun sistemi inandırıcı olmaz.
Lider tablosu kim için çalışır
Lider tablosu, oyunlaştırma denince akla ilk gelen mekanik ve en çok yanlış yere konan mekanik. Sebebi yapısında: sıralama sıfır toplamlıdır. Birinin yukarı çıkması, başka birinin aşağı inmesi demektir. Oysa ölçmeye çalıştığın iş çıktısı sıfır toplamlı değil, herkes aynı anda daha iyi olabilir.
Yirmi kişilik bir ekipte haftalık tabloda ilk üçe ödül veriyorsan, her hafta on yedi kişi adı listede olduğu hâlde eli boş kalır. Birkaç çeyrek boyunca tepedeki isimler değişmezse alttakiler için sinyal nettir: bu yarış benim yarışım değil. Tablo o noktadan sonra motive etmez, sadece mevcut sıralamayı duyurur.
Kaynak metinlerde sık geçen bir tavsiye var: hem "en iyi" hem "en çok katkı sağlayan" ödüllendirilsin, böylece adalet sağlanır. İki tabloyu yan yana asmak adaleti sağlamaz, soruyu doğurur: hangisi gerçekten sayılıyor? Çalışanlar bu sorunun cevabını panodan değil terfi kararlarından okur. İkinci tablo, birinciyle çelişen bir sinyal veriyorsa gürültüden ibaret kalır.
Ödüle bağladığın ölçüt bozulur
Bir metriği hedefe dönüştürdüğün an, o metrik iyi bir ölçüt olmaktan çıkar. Çağrı merkezinde çağrı başına süreyi puanlarsan süre gerçekten düşer; çözüm oranı da onunla birlikte düşer, çünkü konuşmayı kısaltmanın en kolay yolu sorunu çözmeden kapatmaktır. Destek ekibinde kapatılan talep sayısını ödüllendirirsen tek bir sorun üç talebe bölünür.
Bu yüzden ödül sistemine giren her metrik için önceden tek bir soru sor: bunu dürüst çalışmadan nasıl yükseltirim? Cevabı bulamıyorsan biraz daha uğraş, çalışanlar birkaç hafta içinde buluyor. Bulduğun her yolu ya ölçütün tanımına yaz ya da ikinci bir kalite metriğiyle dengele.
Kurulum sırası
Kültür okumasını anketle yapma, geçmişe bak: son bir yılda kim terfi etti, hangi davranış toplantıda örnek gösterildi, kimin hatası nasıl karşılandı. Anket sana insanların olmak istediği şirketi anlatır, terfi listesi olduğu şirketi.
Puanı ilk günden ödüle bağlama. Metrikleri bir çeyrek boyunca kimseye göstermeden topla, sayıların gerçekten neyi ölçtüğünü ancak o zaman görürsün. Yanlış sayıyı ödüllendirmenin bedeli geri alınmaz: bir kez dağıtılmış ödülü geri çağıramazsın, kuralı değiştirdiğinde de sistemin güvenilirliği gider. Kural değişikliği bir kez yapılır, sonrası tamir olur.
Hedefleri ve ölçütleri açık duyur. Gizli formülle çalışan bir puan sistemi, çalışanın gözünde performans değerlendirmesinin şifreli hâlidir ve tam olarak öyle karşılanır.
Kaynaklar
- "Work Cultures and Gamification", IxDF, https://www.interaction-design.org/literature/article/work-cultures-and-gamification
- Janaki Mythily Kumar ve Mario Herger, "Gamification at Work: Designing Engaging Business Software", 2014